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6月23日，又一期“财富沙龙”亮相广州，天公出奇地让人捉摸不透，密集的骤雨夹着炙烈的骄阳，同时倾注而下。
在比这要大得多的某骤雨天里，泥泞的乡村路上，一辆破旧吉普车缓慢前行。尾随其后的轿车多次试图超车，终于一个机会，轿车急超过去。但是司机发现，开到前面后。路更难走了，窗外大雨中，伸手难见五指，连先前的尾灯也没有……
故事说明，决策具有不确定性，决策要跑在管理前面，决策是痛苦的。如何解除决策的痛苦?
“微波老大”格兰仕突然杀入陌生的空调业，且声称要再造一个“世界第一”，业界哗然。我们没有理由相信，格兰仕会冲动到去打一场毫无准备的仗。如此巨大的方向性调整，背后的决策支撑是什么？从俞尧昌略带宣扬性的论调中，我们不难发现，可操作性的情报及时传递到了决策者手里，于是一切便显得那么的水到渠成。
美国是情报竞争力的鼻祖，世界500强中，90%的企业受惠于情报竞争力。福特公司著名的《共享知识》小册子，提供给每一个出访、参观其他企业的员工，这是获得情报的有力工具之一。
在敏锐的媒体还没有嗅察到“情报竞争”这一话题时，市场早巳展开了耕种与收割。跑在前面的是北京慧聪商情和深圳共好资讯。我们试图了解这项除了人力资源外几乎无本的生意，到底营业额有多大时，我们失败了。不过共好的董事长姜承刚肯定而骄傲地透露，央视300家广告大户中，逾200家是其客户。即便如共好，抢占的也只是冰山一角。这个新兴的第三产业遍地开花的时日还远未到来，显然市场越繁荣，竞争越激烈，企业对情报就会越渴求，爆发性的增长随时可能出现。
来抢夺这块“蛋糕”的还有领先一步的境外公司，美国Thomas集团的客户包括，GE、GM、摩托罗拉、西门子等，几乎囊括了微电子、半导体、消费品、航空等领域，对于他们，不容放过的还有亚洲市场。
面对资深、严谨的境外公司，本土企业如何对垒？而俞尧昌甚至认为企业自身做的情报搜集，比专业公司更到位。专业公司如何腾挪，以确保情报的准确、权威？这其间的功力，将是领略成功与惨遭淘汰的分水岭。
在远离热情的沙龙朋友，将Toby送上归程的路中，窗外的雨水更为猛烈，我们教了这位热爱中国的美国人一句俗语“水为财”：Rain means money。
情报收费可观
观众：我问一个非常直接的问题，可能大家都很关心的，就是情报的服务如何收费？
姜承刚：共好资讯除了常规的服务，还有个性化的服务。个性化的服务是完全根据企业的要求，然后我们会报个详细的计划。
Toby Marion：事实上每一个项目我们的收费是不同的，其实我们的收费是根据我们最后取得的效果来决定。事实上如果我们客户能达到90%的效果，我们只收10%的费用。
抢占情报竞争力
曾忠禄：就像拼图游戏一样，信息是一块一块的板，那么情报就是把这些板按一定的方式组合在一起，变成了一幅图画。竞争情报就是图画。
竞争情报的信息来自报章杂志、企业的财务报告、展览会上的聊天、市场的传言、企业发的产品手册、互联网招聘广告、政府的数据库等等。
竞争情报对企业的贡献有多大呢?我在这里举几个例子：微软公司认为竞争情报对他们公司的利润率的贡献为17%，IBM认为是9%，摩托罗拉是11%，可口可乐是5%，宝洁是8%，从这些数字我们可以看出竞争情报对企业的利润率贡献是非常之高。
那么竞争情报具体对企业有哪些作用呢?我把它总结为三大作用，一是充当企业的预警系统。二是决策支持系统。战略规划的第一个工作就是要取得情报系统的支持，这样决策失误的可能性才会更小。三是充当企业学习的工具。有了竞争情报系统之后，你就能随时学习其他企业优秀的管理方法。学习方面最有名的做法叫“标竿比较”，即找一家优秀的企业或者在哪一方面做得最好的企业，以他为“标竿”。
俞尧昌：决策肯定离不开情报!谈到前面主持人给我提到的一个难题，说格兰仕凭什么能够进军空调业，很多人都带着怀疑。
我们通过情报与信息来分析，空调这个产品在全球已进入一种低附加值状态。大家知道跨国公司是以利益为驱动的，也就是说，空调行业发展了几十年，跨国公司从全球来看要进行战略转移，这个过程中，格兰仕就去接盘。所以格兰仕现在正与跨国公司进行整合，先拿它的生产线，拿它的技术，拿它的装备，走一条整合的道路。
对于科技含量和低附加值这两个概念，我们现在是这样理解的，目前我们可以成为一个世界工厂。有些媒体攻击“世界工厂”有辱中国的民族品牌，其实我们认为首先要有产业的基础，才有自己的品牌，而不是一个空中楼阁。
情报、信息的研究对决策很有关系。我们说，战术决策可以输，一个活动你输掉几十万、几百万、上千万元，不值得去提，但战略决策却不能输，失误掉有可能一个企业就垮了。所以我多年来的体会是，要充分地分析市场、竞争对手以及竞争态势，自己产业本身的属性，还有全球平台的研究，要考虑到自己的比较优势在哪里；怎样去发展，这就说到曾教授说的“标竿”的概念，不断地去比较，企业不断地创造价值。一个企业最基本的功能就是创造价值。
Toby Marion：今天下午，我主要跟大家谈信息决策的四个问题，以及如何将这四个方面应用于企业的发展和决策。一是企业需要怎样的决策信息收集；二是应该采取怎样的措施；三是企业运用这些措施的过程；四是沟通交流问题。
首先的问题是怎样的信息对你来说是有效的。不同的信息有不同的特点，短期的信息可能非常明显，你非常容易就可得到和了解的，但你必须通过分析、研究之后才能得出较长期的信息。市场份额可以说是最明显的，也是最容易得到的，但是关于这线市场份额为什么会变化，这些变化的原因可能你难以得到：一个短期的信息，比如在．1985年，日元增值计划，一月份时1美元兑换日元210日元，10月份计划实施后，1美元兑换262日元；然后我们就知道这肯定是有一个投资计划的转变，比如说在东南亚，在台湾地区，在香港地区，我们可能都会有一个大的投资的契机在里面，然后我们知道这一个星期意味着很多事情。
关于措施，也有很多特点，比如是否具有准确性，低成本性，可行性。措施有不同的层次，比如说最高的是目标，第二个是策略，第三个是过程，最终是你付出的实践，我们很多人都是在做实践，这是最底层的工作，而很少有人去做前三个层次。所以在开展真正的实践时，我们必须脑子里非常清楚这个实际活动与你的目标、策略、过程之间的关系问题，处理好这些关系。
姜承刚：比尔?盖茨曾讲，把你和你的竞争对手区别开来，最有意义的方法是利用信息来做工作。现代企业在经营管理上差距已越来越小，决定企业成败的关键，我想还在情报力。掌握竞争情报就是掌握权力。你怎样搜集管理信息将决定你的输赢。
“竞争情报”这概念在1997年就为很多企业所熟悉，但运用到实际中，还不是很普遍，因为共好资讯6年来自己接了6500多家客户，真正具有竞争情报部门的企业不到10%，这个数据跟我们国内一些机构、社团作出判断有很大差别。事实上，哪怕一些著名的家电企业也没有自己的情报部门，即使有也把那部门作为二线部门对待，不像营销部门等。
台湾恒基集团专业的情报部门达400人，相对我们国内企业大家应有很多感触。
王斌康：我跟大家介绍第一个非常值钱的竞争情报——新经济来了。推荐大家看一本书《美国制造》。1986年，30个麻省理工学院的教授写了这本书，写到1989年，这本书既是检讨美国自己，又是进军全球，这就是竞争情报。这本书1989年出版后，从1990年开始，美国经济连续10年高涨。
美国在1973年中东战争，能源危机后，经济每况愈下，日本的汽车、摩托车、冰箱、洗衣机打进美国；跟着美国的三大汽车公司，通用、福特都大幅度地业绩滑坡。研究的结果是两个结论：一革掉流水线。因为到日本丰田公司去看了之后，发现不是流水线，是总装制。革掉流水线之后，必然有第二招——全球采购。福特汽车公司盈利100块，有75块是新车型的开发、研制、售后服务，25块是从生产过程赚的。这实际上告诉了我们什么叫新经济。因为很多人一谈新经济就想到IT行业，错！新经济，如果大家不钻牛角尖，就是四个字“全球采购”。网络是新经济的手段，但很多人将它等同于新经济本身。
大量的人要从制造业中退出来，大量的人要向服务业转移，这是第三个情报。而中国与美国人世谈判，最难的不在小麦、柑桔，而难在金融、电信、物流、好莱坞的电影、出版业这些高档的服务业。
资本竞争非常残酷，非常现实地摆在我们企业面前，向高档、高附加值的服务来转移是所有企业都不可回避的问题。
专业情报ＶＳ企业自身情报
观众：格兰仕在制定降价策略时的竞争情报来源于哪里?你的秘诀在哪里?
俞尧昌：我们直面市场的变化，整个情报系统确实比其它企业强。每天早上做研究，就是我们的品牌卖多少、人家的品牌卖多少等，事实上现在许多研究机构是做不到像我们这样的。
观众：姜总怎样保证社会化的竞争情报的服务比企业内部的服务更为专业?
姜承刚：我们始终有一个观点，我们情报服务是企业另外一个情报中心。因为好像俞总说他们每天都收集全国各地的销售、占有率等等。最珍贵的经营情报很多都来源于企业内部的。但是我们很多的企业就把它忽略掉了。比如说顾客的抱怨、经销商的意见等等。我们从我们掌握的大量数据中提炼出对企业有帮助的进行分析的。
主持人：客户一般对于情报的需求集中在哪些方面?
姜承刚：现在企业需求的信息我想主要有这几个方面：国家宏观经济政策，行业包括国民经济发展的预测，主要竞争对手的状况，消费市场格局的变化，消费心理的变化，以及行业新技术新产品研发方面动态。
观众：我有一个观点想跟嘉宾和观众沟通一下。其实关于竞争情报的工作，谁也不能说你的就比他的好。
王斌康：这个朋友的观点，我来讲几句。有一个总司令，找了一个参谋长，总司令对参谋长说我要过河，你去了解一下过河的情况。第一个参谋长回来告诉总司令哪里水深哪里水浅哪里有船哪里可以架桥。你要遇到这种参谋长就死了!(现众大笑)第二个参谋长，他告诉总司令：正面过去强攻，死80人，3天搞定；从上游绕过去，走90天，一个人不死；从中游架桥，10天，一个人不死，要2000万投资，这三个方案都可行。总司令心里就有他的想法了，这就是参谋官和总司令的差距。我们希望拿方案而不是告诉你哪里可以有水哪里架桥哪里有船，这是差别。就看他能不能拿方案，明眼人一看就看得出来了。
曾忠禄：情报真正价值就是在于分析。也就是在得到消息之后，不同的人看出不同的东西来。那么怎样看出正确的东西来呢?那么就要进行科学的分析，一个情报最难的地方就是分析。好的情报分析能从大量公开的表面信息里发现真正有价值的东西。95%的情报能从公开的信息里分析出来。
观众：外国公司想打入中国市场，怎样保证能比当地的公司做得更好?
Toby：我觉得这是一个非常重要的问题。事实上我们跟很多中国公司进行合作，在很多方面都有我们的优势，比如说我们保证给客户减少库存，提高间接的生产力，改善整个流程的运行状况，我们只能承诺我们能做得最好，但不敢说比别人做得好。事实上现在像我们提供这么特别，有关于周期流程和流程价值管理的公司是比较少的。
供应链核心是情报
观众：请问王博士，全球供应或全球采购是否等同于现在很时髦的“供应链管理”?
王斌康：我经常要求MBA的学员读5本书，现在我给大家简单理一个思路，并且把5本书的书名给大家介绍：美国麻省理工学院在1986-1989年完成的课题，这是第一本，《美国制造》；全球采购随之产生，80年代后期开始美国80%的制造企业采用全球采购的横向一体化。导致一个结果就是《大规模定制》，这是一本书，作者派恩，中国人民出版社出版。大规模订制构成了供应链，大家请看《供应链管理》这本书，作者马自华，机械工业出版社。要想参加供应链管理，请注意两个字——舍得，不舍得不得也，要有合作精神才能跟人家竞争，那么请看第四本书《合作竞争》，作者勒乐巴夫，安徽人民出版社。而要想合作竞争，到最后导致的就是管理的革命，这也是第五本书《管理的革命》，作者汤姆.匹得斯，光明日报出版社。那么大家把这5本书看完以后我们可以交流。
Toby：我想现在最关键的供应链问题也就是信息情报问题。其中最重要的问题就是怎么样在这些供应链之间进行最好的连接。当然这决不是一个简单的工作，首先你要知道你现在的供应链中有什么。它们是怎样进行运作的，它们运作得好吗?你想得到什么样的效果?而当我们要处理这些联系的时候，我们首先遇到的问题就是你怎样获取、处理、利用这些情报来处理供应链之间的联系。所以最难的部分就是你要问自己这些问题，要思考这些问题，最后得出自己要的答案。 | 
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